Ze staan klaar om hun ouders op te volgen. Hoe is het om voort te bouwen op een vorige generatie en kunnen ze vernieuwen? Een gesprek met de jonge hoteliers Ruud van der Valk, Karel Klosse en Camille Oostwegel junior.
Tekst: Gerard Molenaar
3 jonge hoteliers kwamen naar de uitgeverij van Entree Magazine om onder leiding van Maarten Wessels en Michiel van Noort van HTC Advies, te praten over werken in het familiebedrijf. Ze vertegenwoordigen verschillende bedrijfstypes. Karel Klosse werkt bij hotel-restaurant De Echoput in Hoog Soeren (40 medewerkers), Ruud van der Valk bij Van der Valk Vianen (ongeveer 250 medewerkers) en Camille Oostwegel junior bij ChâteauHotels & -Restaurants (350). Wat hen bindt is dat ze met hun ouders samenwerken in een familiebedrijf met een lange geschiedenis en dat behouden moet worden voor de toekomst. Was er voor hen sprake van druk tot opvolging? Oostwegel: “Ik ben bij wijze van spreken geboren in een restaurant, kwam dagelijks in aanra-king met het hotelleven en heb nooit over iets anders nagedacht.” Ook Klosse is geboren met een horecahart. Regelmatig werd hem gevraagd of hij wel opvolger wilde zijn, zonder dat er druk achter zat. “Mijn ouders waren realistisch en vonden bovenal dat ik werk leuk zou vinden.” Van der Valk kon eveneens echt kiezen: zijn moeder stimuleerde studeren enorm en opvolging werd nooit letterlijk aan tafel besproken. “Het was een natuurlijke weg. Ik zie het vooral als een mooie kans die we, ook mijn broers en zussen, krijgen.”
Praktijklessen
Wat leerden de 3 hoteliers van hun ouders? Van der Valk: “Omdat ik al heel jong vaak in de zaak was, kon ik veel meekijken met mijn vader. Van hem leerde ik bijvoorbeeld dat je de kar zelf moet trekken als het druk is of in een lastige situatie. Daarnaast leerde hij me de 80/20-regel, het stellen van prioriteiten, niet te veel bezig te zijn met randzaken en dingen niet onnodig uitstellen. Maar van mijn moeder leerde ik minstens net zoveel, met name op het gebied van mensenkennis en gastvrijheid.”
Klosse zegt vooral veel respect te hebben gekregen voor hoe zijn vader (en daarvoor diens vader) zorgde voor een professionaliteitsslag in de horeca. “Vroeger was er een aantal stelregels op het gebied van smaak, bijvoorbeeld: witte wijn bij vis en rode bij vlees. Hier werd verder niet veel over nagedacht. Door hier simpelweg geen genoegen mee te nemen, maakte mijn vader een vak van iets dat nog geen vak was: gastronomie. Ik heb veel bewondering voor hoe hij dat heeft gedaan. Ook leerde ik veel van zijn smaaktheorieën.” Zaken die Oostwegel meekreeg van zowel zijn vader als moeder, zijn betrokkenheid bij mensen, cultuur en ‘de wil en kracht om zaken voor elkaar te krijgen’.
Vernieuwen
Na en tussen de lessen van hun ouders door, volgden ze een hotelopleiding (zie kaderteksten) en liepen ze externe stages. Hierna kwamen ze vol nieuwe ideeën terug in het familiebedrijf. Stonden en staan hun ouders hier wel voor open, krijgen ze de ruimte om te vernieuwen? Oostwegel: “Als ik iets wil doorvoeren, bijvoorbeeld wat betreft online boeken, kan ik met goede argumenten iedereen om krijgen. Financieel gedreven beslissingen zijn belangrijk, maar ondernemen is geen exacte wetenschap. Als je een goed gevoel hebt over een idee, moet je het doen. Het grote voordeel van een familiebedrijf is dat je altijd een adviesorgaan achter je hebt staan in de vorm van de vorige generatie. Mijn vader omarmde in ieder geval elk idee van mij, maar uiteindelijk verschilt het natuurlijk wel per bedrijfstype of het goed is om nieuwe zaken en technieken direct door te voeren.”
Kernwaarden
Van der Valk zegt alle ruimte te ervaren om te vernieuwen, maar wijst er wel op dat het familiebedrijf een aantal belangrijke kernwaarden heeft. “Wij zijn niet zo gevoelig voor risicovolle investeringen en blijven bij datgene waar we ervaring in hebben. Ik voel me erg op mijn plek in Vianen en heb ook niet de enorme behoefte om dingen te veranderen. De vorige generatie sloeg namelijk al een goede weg in. Ons doel is om het bedrijf straks nog beter door te geven aan de volgende generatie, zoals de twee voorgaande generaties dat ook voor ons deden. We doen trouwens wel dingen op gevoel. Net als mijn opa en zijn broer, die een stuk grond kochten op gevoel en hier een hotel-restaurant bouwden. Maar volgens mijn opa hebben wij die kwaliteiten nog niet voldoende … dus doen we tegenwoordig ook marktonderzoek. We hoeven dus echter niet altijd de eerste het zijn met nieuwe technieken, soms is het goed om eerst te kijken wat iets anderen brengt.” Ook Klosse geeft aan niet per se een voorloper te willen zijn. “We bekijken nieuwe ontwikkelingen goed, maar kunnen ons bepaalde risico’s niet permitteren.”
Gastvrijheid
De kern van een goed horecabedrijf is natuurlijk gastvrijheid. Hoe definiëren de 3 gesprekpartners dit? Klosse: “Gastvrijheid staat voor mij voor mijn opa die als het restaurant vol zat, de gasten bij hem in de huiskamer neerzette tot er een tafel vrij was. Dat is de kern: hoe ver ga je voor je gasten?” Voor Van der Valk is gastbeleving alles. “In onze hotels zijn we allemaal het grootste deel van de tijd actief op de werkvloer en spreken we onze gasten graag persoonlijk. Ons ultieme doel is dat iedere gast met een fijn gevoel naar huis gaat; we willen de verwachtingen steeds overtreffen.” Oostwegel vindt het het toppunt van gastvrijheid als medewerkers zo’n hoog inlevingsvermogen hebben, dat ze weten wat een gast wil voordat de vraag is gesteld. “Ze moeten zich kunnen inleven in diverse culturen om zo ook die 46 procent aan buitenlandse gasten optimaal te kunnen bedienen. Dat is voor mij gastvrijheid.”
Totaalplaatje
Uiteraard is de gemiddelde kamerprijs belangrijk, maar een iets lagere kamerprijs is voor de nieuwe generatie acceptabel als dat door hoge bezetting een hogere F&B omzet oplevert. De drie hoteliers kijken toch naar het totaalplaatje. “De verhouding tussen F&B en logies is per vestiging verschillend maar je kunt wel zeggen dat F&B bij sommige vestigingen domineert en zo’n 60-70% van de omzet uitmaakt”, zegt Van der Valk. Klosse kent de verhouding niet exact. “Het gaat het ons om de gastbeoordeling. De gasttevredenheid is zeer belangrijk. Bij ons is F&B uiteraard groot. Als gasten bij ons overnachten is dat de kers op de taart.”
Ook Oostwegel heeft een genuanceerde mening. “Als we een begroting maken dan is er een financiële kant, maar ook een niet financiële kant zoals de gasttevredenheid en de medewerkersmotivatie. Onze vier huizen (Restaurant Château Neercanne, Hotel Winselerhof, Château St. Gerlach en het Kruisherenhotel in Maastricht) hebben locatiedirecteuren die natuurlijk onderling willen concurreren, maar tegelijkertijd elkaar ondersteunen door bijvoorbeeld bij overbezetting gasten bij andere vestigingen proberen onder te brengen. Het maandelijkse overleg heeft wat dat betreft al veel opgeleverd. Bij ons is de verhouding F&B en logies ongeveer fiftyfifty. Belangrijk is dat het totaalconcept klopt. Mensen waarderen kwaliteit altijd. Er zijn zoveel hotelconcepten, daarom is het belangrijk je eigen concept helder te communiceren. Als groep willen we onze gasten de keuze bieden uit de verschillende locaties en of verschillende producten.”
Identiteit en imago
Als het over marketing en verkoop gaat vindt Klosse identiteit erg belangrijk. “Wie zijn wij voor onze medewerkers? Je moet in zo’n relatief klein team het beste uit elkaar willen en kunnen halen. Er wordt soms verbaasd gereageerd op deze visie, maar dat is wel het nieuwe werken. Je moet groeien naar het bedrijf dat bij je identiteit past. Onze propositie is identiteit en beleving.”
Maar ook imago telt mee en Klosse vindt dat collega-ondernemers op de Veluwe wel wat vernieuwender mogen zijn. “Het imago van de Veluwe kan nog wel beter en wat mij betreft mogen veel hotels daar nog wel vernieuwen. Ik vind dat Limburg het heel goed aanpakt als regio terwijl Veluwe nog iets te stoffig imago heeft van vooral pannenkoekenhuizen.”
Revenuemanagement
Het gesprek komt ook op revenuemanagement, OTA’s en Airbnb. Hoe kijken zij tegen dit soort zaken aan? Oostwegel: “Je moet je online kanalen zeker op orde hebben, maar verkoop zoals vroeger via persoonlijk contact bestaat nog gewoon én werkt. Er moet een goede balans zijn.” Volgens Klosse is het een illusie te denken dat je zonder Booking.com kunt. “Je kan er zelf een vloek of zegen van maken. Als kleine partij is het hard werken in een markt vol met grote spelers. Onze kracht is onze omvang en identiteit.” Ook Van der Valk is nuchter. “We verkopen onze kamers het liefst via onze eigen website en daarom besteden we hier erg veel aandacht aan. Wie hier boekt heeft ook voordelen. Maar onze buitenlandse gasten komen vooral via OTA’s, je hebt ze gewoon nodig.”
Rentmeesterschap
De jonge hoteliers weten nog niet wanneer het exacte overdrachtsmoment is. Ze zien het alle 3 in ieder geval als een grote verantwoordelijkheid om het familiebedrijf voort te gaan zetten. Van der Valk: “Als ik ex-medestudenten van de hotelschool zie die bij grote ketens werken, besef ik pas echt dat ik een bevoorrechte positie heb. Maar dat betekent niet dat ik minder hard moet werken, ik moet me bovendien nog bewijzen. Het voordeel van een familiebedrijf is wel dat je op alle afdelingen kunt meewerken, je kunt in korte tijd veel zien en leren. Ik vind het daarnaast belangrijk om binnen het eigen bedrijf mensen te zoeken die beter zijn in iets, daarvan leer je immers ook weer.” Klosse: “Werken in een familiebedrijf voelt voor mij ook als een voorrecht. Daarnaast is het belangrijk om jezelf te blijven ontwikkelen, je hebt immers een extra verantwoordelijkheid om kennis en kunde op te doen. Goed rentmeesterschap is van belang. Je gaat de zaak doorgeven aan een volgende generatie en dat vind ik mooi.”
Dat verantwoordelijkheidsgevoel blijkt voor alle drie zwaar te wegen “We willen een familiebedrijf zijn en blijven”, zegt Van der Valk. “Ik vind het belangrijk om binnen het eigen bedrijf mensen te zoeken die beter in iets zijn dan jezelf want daar kun je van leren. Als ik mijn medestudenten van de hotelschool zie die bij grote ketens werken dan pas besef ik echt dat ik een bevoorrechte positie hebt. Maar dat betekent niet dat ik minder hard moet werken. Wij moeten ons ook nog bewijzen. Het voordeel van werken in een familiebedrijf is dat je op alle afdelingen kunt meewerken, je kunt in korte tijd veel zien en leren.’’
-----
Karel Klosse
Karel Klosse (29) is de zoon van smaakprofessor Peter Klosse. Hij is de derde generatie van de familie die De Echoput in Hoog Soeren leidt. Sinds 8 jaar is dit naast restaurant ook hotel. Karel Klosse volgde onderwijs aan de hotelschool in Breda en is gespecialiseerd in strategie, marketing en communicatie.
Camille Oostwegel
Camille Oostwegel junior (30) is de tweede generatie van het familiebedrijf dat zijn vader Camille Oostwegel 35 jaar geleden oprichtte. Hij volgde de hotelschool in Maastricht, een master aan de RSM Erasmus Universiteit, liep stage en werkte in het buitenland. Vorig jaar kwam hij terug naar Zuid-Limburg. Nu werkt hij als directeur business-development en is hij verantwoordelijk voor revenuemanagement, marketing en sales.
Ruud van der Valk
Ruud van der Valk (27) behoort tot de vierde generatie van het bekende familiebedrijf. Hij is eindverantwoordelijke bij Van der Valk Vianen, het hotel waarin hij zijn eerste levensjaren ook woonde. Hij volgde de Haagse hotelschool en werkte eerder bij zijn broer bij Van der Valk Houten, dat net als enkele andere vestigingen het Van der Valk Exclusief-concept kent.